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Le "social business", un outil innovant et des ressources additionnelles au service du développement (28/01/2013) par Jean-Luc PERRON, délégué général de la Fondation Grameen Crédit agricole

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Un social business nait de la rencontre d’une mission sociale et d’un « business case » d’entreprise. Dans le contexte des pays en voie de développement la mission sociale consiste le plus souvent à donner aux plus pauvres un accès effectif à des biens et services essentiels :
nutrition, eau potable, énergie, santé, éducation, services financiers … Dans chacun de ces domaines, il est possible de concevoir et de développer des entreprises économiquement équilibrées, voire profitables, mais dont la capacité d’innovation, le potentiel de production, la rigueur de gestion et l’énergie managériale sont mis au service de l’atteinte des objectifs sociaux préalablement fixés, et non de l’enrichissement des actionnaires.

Cette vision du "Social Business", développée, testée et théorisée par le Professeur Yunus, Prix Nobel de la Paix, se distingue ainsi de "l’impact investing" qui concilie dans des proportions variables le retour financier pour l’actionnaire et l’impact social. Compatible avec une grande diversité de statuts juridiques, dès lors que la mission sociale et les règles du jeu qui en découlent ont été inscrites dans la « constitution » même de l’entreprise, l’approche du social business se distingue, sans s’y opposer, des entreprises de l’économie sociale européenne, fortement liée à des statuts juridiques particuliers.
A la frontière de deux mondes, celui de la philanthropie pure et de l’entreprise que l’on n’ose qualifier de pure et dure, le social business trace une voie nouvelle sur laquelle peuvent se rencontrer au service d’objectifs communs grandes et petites entreprises, investisseurs privés, ONG, Fondations, agences de coopération et acteurs locaux, une voie qui est à la fois fortement porteuse d’innovation et susceptible d’attirer des capitaux privés additionnels pour l’atteinte des Objectifs du Millénaire.

1. Mission Sociale des entreprises de Social Business

Dans un social business, la mission sociale n’est pas un objectif de second rang de l’entreprise, ni une retombée périphérique de son modèle économique. Elle est au cœur du projet de l’entreprise, en constitue la raison d’être. Dès lors la notion de social business implique la recherche de modes de financement et de gouvernance qui alignent les intérêts des différentes parties prenantes sur l’objectif économique et social recherché.

Pour être économiquement pérennes, les entreprises de "Social Business" doivent être gérées avec la même rigueur que les entreprises classiques, afin que les revenus générés par la vente des biens ou des services aux populations pauvres soient suffisants pour couvrir les coûts et les risques de ces entreprises. Ne dépendant pas de dons ou de subventions, elles se distinguent des organismes de caractère caritatif.

Pour apporter leur contribution au développement, les entreprises de social business se proposent d’inventer des produits et des services répondant aux besoins des plus pauvres. Le Social Business se distingue toutefois de l’approche "base de la pyramide (BoP)" par le primat de la mission sociale et par sa dimension de désintéressement. En effet, dans l’approche proposée par le Professeur Yunus, l’actionnaire renonce à la rémunération de ses capitaux et de ses risques. Cette dimension se déduit de la vision développée par M. Yunus d’un « homo economicus » qui n’est pas unidimensionnel, dirigé par la seule recherche de son intérêt personnel, mais multi-dimensionnel, capable de mettre son énergie entrepreneuriale au service de buts désintéressés et de mesurer le succès de son entreprise à l’aune de son impact social et non du profit qu’il en tire.

Cette dimension de désintéressement a aussi une portée pratique : en mettant au service de causes sociales des capitaux affranchis de la recherche impérative d’une rémunération de l’actionnaire en proportion des risques auxquels il s’expose, le social business « donne leur chance » à des projets qui autrement passeraient en dessous du « radar du taux de rentabilité interne (TRI) ». Il mobilise une ressource additionnelle au service du développement, une ressource qui mérite vraiment l’appellation anglo-saxonne de « patient capital » [capital patient en français qualifie un investissement de long terme pour lequel l’investissement ne vise non pas un profit rapide mais au contraire un rendement plus durable sur le long terme]. A notre sens cette ressource n’a pas ou que très peu d’effet d’éviction vis-à-vis des ressources publiques ou caritatives allouées au développement.

Ce renoncement au profit, à contre-courant du modèle économique dominant, ne manque pas de susciter le débat. Pourtant, même dans l’économie classique, il existe bien des entreprises efficaces, gérées avec rigueur par des actionnaires privés qui acceptent volontiers que leur succès ne se mesure pas au montant du dividende versé, mais à la fonction d’utilité qu’il remplit au profit de ses membres. Il s’agit des groupements d’intérêt économique (GIE). Par ailleurs il existe aussi et depuis longtemps au cœur de notre économie un type d’entreprise efficace, profitable, mais dont les sociétaires se considèrent comme des usufruitiers sans droit sur l’actif net au-delà du montant nominal de leurs parts. Il s’agit des coopératives. Dans le domaine de l’épargne, les fonds de partage sont également une façon de mobiliser des capitaux, avec un renoncement partiel ou total des investisseurs à leur rémunération. L’approche social business emprunte à toutes ces sources d’inspiration.

Elle s’inscrit dans une vision à long terme de partenariat avec les parties prenantes locales.


2. Modèle économique des entreprises de Social Business

Pour inscrire leur mission sociale dans le temps, les entreprises de Social Business doivent être suffisamment profitables pour financer leur développement, c’est-à-dire pour croitre, améliorer la qualité et l’accessibilité de leurs produits, voire pour financer d’autres entreprises de Social Business.

Dans le contexte des pays en voie de développement, la mission sociale peut consister :

  • soit à concevoir, produire et distribuer des biens et services essentiels pour les plus pauvres et à les mettre effectivement à leur portée,
  • soit à construire des chaînes de valeur inclusives fonctionnant au bénéfice des communautés locales, en particulier des petits producteurs agricoles.

Dans l’un et l’autre cas, l’approche « social business » est un moteur d’innovation. En effet pour trouver son équilibre économique et maximiser son impact local, l’entreprise de social business doit innover à tous les niveaux : conception des produits, process et techniques de production, méthodes de distribution, politique de prix, marketing, modes de gouvernance, mécanismes redistributifs. Elle pourra aussi développer des modèles originaux de subvention croisée entre différents segments de clientèle ou gammes de produits. Dans certains cas, le modèle pourra être hybride et faire appel à des ressources de don ou de subvention pour couvrir tout ou partie des coûts initiaux de recherche et de lancement.

Les entreprises de social business sauront tirer parti des nouvelles technologies pour déployer des services pour les plus pauvres, notamment les populations rurales, dans des domaines tels que les services financiers, l’agriculture, la santé, l’éducation.

Sur ces bases, des social business très divers peuvent voir le jour, selon que l’initiative en revient :

  • à un grand groupe qui souhaite mettre son expertise et sa réputation au service d’une cause sociale au travers d’un modèle d’entreprise,
  • à un entrepreneur local qui attire des capitaux et réunit les
  • compétences nécessaires à un projet d’entreprise à vocation sociale, par exemple pour revitaliser un territoire,
  • à une ONG qui, dans le cadre de sa mission sociale, a commencé à développer une approche économique pérenne et souhaite la consolider comme une entreprise de social business, dont elle conserve le contrôle majoritaire, aux côtés de partenaires qui partagent sa vision,
  • à une communauté de bénéficiaires-propriétaires, dans un modèle d’inspiration coopérative ou de type GIE.

Quel que soit le modèle, des apports de capitaux seront nécessaires de la part de financiers partageant la même vision de l’entreprise au service d’une mission sociale.


3. Les sources de financement des entreprises de Social Business

Les capitaux nécessaires pourront venir de cinq sources principales :

  • les grandes entreprises qui souhaitent aller plus loin dans leur politique de responsabilité sociale et de mécénat,
  • - les fortunes privées, sensibles à l’idée que leur action philanthropique peut emprunter le chemin de l’entreprise et qu’un Euro investi dans un social business pourra avoir plus d’impact dans la durée qu’un euro donné,
  • - les investisseurs institutionnels, à condition de leur proposer des véhicules d’investissement, compatibles avec leurs règles de gestion,
  • - les particuliers, notamment les salariés au travers des dispositifs d’épargne salariale solidaire, à condition d’ouvrir ces dispositifs à l’investissement dans des projets ou des fonds tournés vers les pays en voie de développement,
  • - l’aide au développement, bilatérale ou multilatérale, dont la boîte à outils doit s’enrichir de la possibilité d’investir aux côtés d’investisseurs privés dans des social business.

Pour faire se rencontrer les entreprises de social business et ces sources de financement, il est nécessaire de constituer des véhicules d’investissement social business, qui pourront revêtir des formes juridiques diverses en fonction du type d’investisseurs visés. A cet égard, deux grandes catégories de fonds sont appelés à se développer :

  • des fonds faisant appel public à l’épargne des particuliers qui doivent se conformer aux règles des directives OPCVM. Sur le modèle de la SICAV Danone.communities, la part de l’investissement dirigé vers des entreprises social business ne peut représenter plus de 10% des actifs du Fonds. Ce type de fonds, auquel se rattachent les fonds d’épargne salariale solidaire, trouverait un puissant encouragement si une garantie en capital pouvait être donnée aux investisseurs.
  • Des fonds faisant appel à des investisseurs institutionnels, professionnels ou qualifiés, investissant la totalité de leurs actifs dans des entreprises de social business. Ces fonds peuvent faire cohabiter des fondations, des family offices, des grandes entreprises, des investisseurs institutionnels publics ou privés. C’est notamment l’objectif des nouveaux « Fonds européens d’entrepreneuriat social », créés par le projet de Règlement européen, en lecture finale au Parlement européen, dont l’adoption est bloquée depuis plusieurs mois par un conflit entre le Conseil européen et le Parlement européen sur la définition des paradis fiscaux. On peut regretter que ces fonds aient été conçus essentiellement dans le contexte du marché intérieur européen, même si dans sa version finale le règlement n’exige plus que les entreprises investies soient domiciliées dans l’UE.

Le social business devrait faire partie de la boîte à outils de la politique de développement de l’UE. De même le Fonds de fonds d’entrepreneuriat social, en cours d’étude par le Fonds Européen d’Investissement, ne s’adressera, semble-t-il, qu’à des fonds dédiés à l’entrepreneuriat social sur le territoire de l’Union, en raison des limites du mandat du FEI.

4. Créer un environnement favorable à l’émergence d’entreprises de
Social Business

On ne peut mentionner à ce stade que quelques pistes de réflexion et d’action :

a) Créer des outils juridiques et financiers adaptés

Sans enfermer le social business dans un statut, des dispositions juridiques pourront être requises pour lever des obstacles ou des inhibitions à l’approche social business de la part des entreprises ou des investisseurs, ou faire cohabiter dans une même structure juridique des investisseurs mainstream et des investisseurs socialement engagés. Le Luxembourg est en train d’étudier un nouveau type de société, « la société d’impact », répondant à cet objectif. Le Royaume Uni et certains Etats américains se sont déjà dotés de statuts de sociétés à but non lucratif.
Au plan financier, les pouvoirs publics ont un rôle à jouer pour mobiliser une épargne solidaire de long terme, par exemple au travers d’un mécanisme de garantie en capital pour les particuliers, ou de co-investissement dans des fonds de social business, ou de garantie de change pour les investissements dans des entreprises de social business.

b) Incubateurs et assistance technique

En amont des entreprises de social business, s’impose la nécessité de créer des structures d’incubation et d’accompagnement des projets de social business, susceptibles de co-financer les études faisabilité, d’investir dans des pilotes, de faire bénéficier les entrepreneurs sociaux d’un coaching et de services. Le moment n’est-il pas venu de proposer une coalition mondiale des grands groupes privés de conseil, d’audit, d’ingénierie qui mettrait à la disposition des entrepreneurs sociaux un environnement de services et de formation ?


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