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La démarche "social business" engagée par Proparco (06/02/2013) - par Elodie PARENT de Proparco

Les textes publiés dans le cadre des contributions n'engagent que leurs auteurs

Cette note présente : (i) une définition du Social Business compatible avec l’approche secteur privé, (ii) l’adaptation de l’offre financière de Proparco, (iii) la grille de sélection des projets Social Business.

I. Proposition de définition d’un Social Business

Il n’existe pas de définition harmonisée du « Social Business » et de l’entrepreneuriat social. Néanmoins, le secteur est en croissance et les enjeux qu’il porte trouvent un écho important dans le contexte économique actuel. Le panel de financeurs s’élargit au-delà des fondations et ONG, il intègre des financeurs à but lucratif et des multinationales. Un panorama des définitions clés est présenté en annexe I. La définition proposée ci-après reprend le socle commun de ces définitions tout en mettant en valeur le rôle de la gouvernance et de l’innovation organisationnelle pour pérenniser la mission et optimiser l’impact.

Ainsi, un Social Business est une entité économique qui a 3 composantes principales :

Composante 1 : Finalité

1.1. Le Social Business répond à une finalité soit (i) sociale ce qui
signifie qu’il permet un accès à un produit ou service essentiel en particulier aux populations les plus vulnérables issues du bas de la pyramide soit (ii) environnementale (exemples : préservation d’un bien public – Biodiversité -, prévention/mitigation d’un impact environnemental néfaste ) pourvu que les bénéfices soient directement ciblés vers les communautés locales impliquées dans le projet, soit (iii) sociétale si le mode de production des biens et services poursuit un objectif d’ordre social (réinsertion par le travail) même si les biens et services produits sont autres que sociaux et que l’ activité peut être classée d’intérêt général.

1.2. Sa finalité sociale, environnementale ou sociétale est la raison
d’être de l’action commerciale et est formalisée dans ses statuts et/ou dans le pacte d’actionnaires. Cela se traduit souvent par un haut niveau d’innovation sociale.

Composante 2 : Gouvernance

2.1 Son mode de gouvernance est construit de manière à pérenniser sa mission grâce à la mise en place de dispositions spécifiques, par exemple : des clauses protectrices dans le pacte d’actionnaires, la formalisation de la mission dans les statuts, une forme juridique protectrice, une « charte » d’investissement formalisant la finalité, un (ou des) membre(s) indépendant(s) au conseil d’administration
garant(s) de la mission, un « Comité de Suivi de la Performance Sociale », système de rémunération indexé sur des objectifs d’impact.

2.2 Son mode d’organisation reflète la mission, s’appuyant sur des
principes démocratiques (transparence des salaires,…) et participatifs (participation d’acteurs locaux à la gouvernance, à la chaine de valeur). La question à se poser au cas par cas est « la finalité du social business est-elle en cohérence avec ses pratiques générales (comme par exemple ses pratiques de gestion, de gouvernance, ses ambitions financières, ses pratiques en termes de RSE) ? ». Une cohérence globale doit ressortir entre l’activité, son organisation et ses objectifs affichés. Son mode d’organisation doit permettre une adaptation de la finalité de l’entreprise aux problématiques locales en vue d’une pérennité du modèle.

Cette composante clé permet de faire la distinction entre un Social Business et un Business à fort impact qui n’est souvent pas doté d’une gouvernance visant à pérenniser la mission et optimiser l’impact.

Composante 3 : Pérennité économique

3.1 Un social business est rentable et ne dépend pas de subventions. Dans le cas d’une création, il devra prévoir d’atteindre sa rentabilité en année 3 ou 4 (critère Proparco).
La rentabilité dégagée peut être canalisée vers des investissements au service du développement du Social business. Ces investissements pourront être facteurs d’innovation. De plus, cette rentabilité pourra donner lieu à une rémunération des actionnaires (dividendes), de manière raisonnée et/ou encadrée pour éviter un comportement visant à la recherche exclusive du profit. Si la possibilité, d’inspiration libérale, de servir une rentabilité, n’est pas promue par Mohammad Yunus (cf. définition en annexe I), elle s’inscrit toutefois en ligne avec la philosophie du Social Business, telle qu’elle est encouragée par la majorité des acteurs du secteur aujourd’hui. L’idée qu’un Social Business doive être en mesure d’attirer des fonds privés et ne puisse se satisfaire d’argent philanthropique ou public est partagée par un grand nombre d’acteurs dont : la chaire Social Business et Pauvreté d’HEC, Acumen fund, l’Union européenne ou encore Small Enterprise Assistance Funds - SEAF.

II. Adaptation de l’offre financière

En sus des trois premières composantes, une dernière composante, à l’attention des financeurs, consiste à adapter l’outil financier proposé aux besoins et à la finalité du Social Business.

Ces outils financiers doivent (i) relever d’une approche de capital patient (5 ans minimum d’horizon d’investissement) et (ii) pouvoir être qualifiés de produits financiers responsables intégrant des éléments contingents au service de la dette (structure adaptée aux besoins du client, transparence, tarification raisonnable, recouvrement responsable , etc.).

III. Grille de sélection social business et pondération des 4 composantes

Chacune des 4 composantes est reprise dans une grille de sélection.

Pour qualifier un projet en Social Business, celui-ci doit remplir :

- (i) les 2 critères (100%) de la composante I « Finalité »,

- (ii) 3 des 5 critères de la composante II (seuil à 50%),

- (iii) le critère de la composante III (100%)

- (iv) 2 des 3 critères de la composante IV (seuil à 50%).

Le résultat sera ensuite mis en perspective par le Comité d’Identification et l’équipe Social Business. A ce stade, 10 projets du portefeuille ont été testés et 4 études de cas ont été mise en forme. Un projet qui ne passerait pas la grille de sélection ex ante, pourra évoluer au fil de l’instruction. Cette dernière jouera alors pleinement un rôle de conseil sur la structuration du modèle économique et de sa gouvernance.

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